Het wordt ook wel de technologische kinderboerderij genoemd. Vol met de allernieuwste high-tech gadgets, games, systemen en software die mogelijk waardevol kunnen zijn voor bedrijven is het een plek waar engineers en andere IT-gebruikers bij NASA's Jet Propulsion Laboratory de allernieuwste consumententechnologieën kunnen uitproberen en kunnen fantaseren over hun mogelijkheden.
"We kunnen het ons veroorloven om van alles wat bedrijfswaarde zou kunnen hebben tenminste één exemplaar aan te schaffen. Op de kinderboerderij mag iedereen het dan uitproberen," vertelt Tom Soderstrom, CTO bij het Jet Propulsion Laboratory.
"We hebben ook een sociale netwerksite waar iedereen alles wat hij of zij uitprobeert een beoordeling kan geven. Het werkt als een soort technologie pull, in plaats van een push; het zorgt ervoor dat gebruikers graag met IT willen werken. Een groot voordeel is dat gebruikers zich niet langer hoeven te verstoppen voor de IT-beveiligingspolitie en de vrijheid hebben om vanalles uit te testen."
Bij Pharmaceutical Product Development heeft CIO Rob Petrie zijn eigen versie van een technologische kinderboerderij - of skunk works, zoals dergelijke initiatieven in Amerika vaak worden genoemd. De versie van PPD heet 'de innovatiegroep' en bestaat uit een roulerend team van IT-ers met verschillende achtergronden die uit hun reguliere baan worden weggehaald om zes maanden lang met verschillende technologieën te experimenteren. Het doel is manieren te ontdekken waarop nieuwe technologieën bij PPD kunnen worden toegepast.
"Er zijn lopen de groep altijd minimaal vijf of zes projecten tegelijk," zegt Petrie. "Het binnenhalen van verschillende mensen, om ze daarna weer terug te sturen naar IT, werkt als een kruisbestuiving van ideeën. Het verspreidt innovatie."
Het mag dan verschillende namen hebben, één ding staat vast: de 'skunk works' (zie kader) maken een comeback - niet zozeer als een plek waar experimentele projecten tot bloei kunnen komen, verwijderd van de verstikkende bedrijfsbureaucratie, maar als een onontbeerlijke tool om innovatie te ontwikkelen, over risico's te leren, werknemersloyaliteit op te bouwen, pilotprojecten uit te voeren en technisch en niet-technisch personeel te trainen in een tijdperk waarin de technologie zich razendsnel ontwikkelt.
Sommige skunk works zijn formele afdelingen die zijn opgezet als oefenterrein voor technologieën die wellicht in groter verband gebruikt gaan worden. Andere zijn meer clandestien. Gefinancierd met kleine bedragen uit andere delen van het IT-budget, opereren deze skunk works onder de radar van het bedrijf. Ze worden onder andere gebruikt om slimme en enthousiaste jonge professionals aan te trekken die weinig geduld hebben met grote opgeblazen bedrijfssystemen.
"Ik gebruik de skunk works voornamelijk voor dingen die nogal extreem zijn," zegt de CIO van een international producent van consumentenproducten. "Het houdt het werk boeiend voor mijn technologieteam."
Deze CIO, die dit soort dingen liever onder de radar houdt, merkt ook op dat een skunk works een ideale omgeving is om bij IT-personeel het besef van risico's aan te scherpen. "Eén van de belangrijkste concepten op dat vlak is het verschil tussen 'ik weet' en 'ik denk dat ik weet'. Wanneer je eenmaal de mogelijkheid hebt gehad om met iets te spleen, weet je er meer van," zegt hij. Het effect blijkt uit de projecten. "We hebben onze projectoutput met 300% doen toenemen omdat de mensen in mijn team weten hoe ze risico's moeten nemen," zegt hij.
Eén van de grootste succesverhalen van zijn skunk works was het werk met cloud computing. "We werken met een interne cloud en breiden deze nu verder uit om applicaties aan onze leveranciers en handelspartners aan te leveren," zegt de CIO. Het ultieme doel is alle bedrijfsdata in de cloud te hebben. De IT-groep levert applicaties veilig aan naar wat voor apparaat dan ook, maar alle data blijft in de cloud. Dankzij het werk en de genomen risico's in de skunk works is het bedrijf aardig op weg om dit doel te bereiken, aldus de CIO.
Geschiedenis van 'skunk works'
Hoe is het allemaal begonnen? De term "skunk works" werd in 1943 voor het eerst genoemd door de werknemers van Lockheed Aircraft, die de eerste Amerikaanse straaljager ontworpen en gebouwd hadden. Met dezelfde zelfstandige houding die de latere skunk works initiatieven zou typeren was het team al vier maanden bezig aan het project toen de Amerikaanse overheid het officiële contract tekende om het vliegtuig te laten bouwen.
De groep gebruikte oorspronkelijk de naam Skonk Works, naar een verlaten fabriek in het stripverhaal Li'l Abner van Al Capp, maar de naam werd veranderd nadat Capp een klacht had ingediend.
"Een skunk works is een tool die voor innovatie kan zorgen, maar zoiets is vooral nodig in een omgeving waar innovatie normaal gesproken geremd wordt," zegt hij. Smoley herinnert zich zijn werk bij een aantal ex-werkgevers, voornamelijk "grote bedrijven met een zware bureaucratie en uiterst strikte processen. Je omzeilde deze hindernissen door een aantal mensen apart te nemen en ze ergens off-site in te schakelen."
Bij Flextronics, zegt hij, "creëerden we een soort enorme skunk works door een plek te bieden waar mensen vrijelijk een aantal risico's kunnen nemen. We proberen dat zelfs te stimuleren," zegt hij. "We leggen de nadruk op snel falen, experimenteren, dingen uitproberen, maar wel op kleine schaal. Als iets werkt, doe dan een beetje extra. Zo niet, gooi het in de prullenbak, ga met iets anders verder, en wees niet boos op degene die het geprobeerd heeft," zegt Smoley.
Dit is precies hoe het interne sociale netwerk van het bedrijf, Whisper genaamd, tot stand is gekomen. "We hebben een softwaregroep in de Oekraïne die de tool voor eigen gebruik ontwikkeld had. Een jaar geleden hebben ze het naar buiten gebracht," herinnert Smoley zich. "Veel bedrijven waar ik gewerkt heb zouden de werknemers in kwestie berispt hebben, omdat dat niet is waar ze voor betaald worden. Maar wij hebben het juist omarmd," zegt hij.
Smoley zegt dat hij zo zijn twijfels had over het nut van Whisper wanneer je tools als Facebook en Google tot je beschikking hebt, dus liet hij het personeel zelf oordelen.
"We hebben een aantal mensen uit IT en de business samengebracht en een pilot gedraaid, en uiteindelijk hebben we met het hele bedrijf voor Whisper gekozen," zegt hij. "Maar dat zou nooit gebeurd zijn als de mensen uit de Oekraïne zich niet vrij hadden gevoeld te experimenteren. Als ze bang waren ervoor ontslagen te worden, zouden ze het niet eens hebben overwogen, of het verborgen hebben gehouden."
Maar Smoley wijst er meteen op dat een skunk Works, of überhaupt een innovatiecultuur, niet per se willekeurig experimenteren impliceert of aanmoedigt, vooral in economisch zware tijden.
"Het gaat niet alleen om het bedenken van coole dingen an sich, het gaat voornamelijk om het bedenken van coole dingen die de beveiliging en klantenservice te verbeteren en andere problemen oplossen," zegt hij. "Innovatie met willekeurige technologieën kan iets waardevols opleveren voor het bedrijf, maar de kans is groot dat dit niet het geval is. Er moet een lijn in zitten. Ik wil mijn mensen aansporen te innoveren op de gebieden waar zij verantwoordelijk voor zijn."
Smoley gelooft er heilig in dat blootstelling aan een probleem in een geteisterde economie en een gebrek aan middelen samen zorgen voor een klimaat van toenemende innovatie.
"Sommige uiterst innovatieve oplossingen komen van IT-personeel uit het veld of in fabrieken, waar ze niet alleen met enorme beperkingen te maken hebben, maar ook oog-in-oog staan met onze klanten," zegt Smoley. "Dat zijn de mensen die personeelsleden van de klantenservice, verkopers en kwaliteitsbewakers langskrijgen die hun eisen en wensen duidelijk maken. Terwijl zij problemen oplossen, nemen wij hun websites door, op zoek naar unieke kansen om best practices te verspreiden.
Skunk works goed voor het moreel
Eén van de grootste bijkomende voordelen van IT skunk works blijkt de "cool-factor" te zijn, die helpt om wereldwijd het beste IT-talent aan te trekken en te behouden, aldus CIO's.
Bij Flextronics, waar een sterke innovatiecultuur heerst, is meer dan de helft van alle IT-werknemers die ooit bedrijf hebben verlaten voor een beter betaalde baan elders, inmiddels weer teruggekeerd, vertelt CIO David Smoley.
"Ze zeggen dat hun verantwoordelijkheden bij Flextronics veel interessanter en uitdagender zijn. Het geeft ze veel meer voldoening," zegt Smoley.
De innovatiecultuur blijkt vooral erg goed te werken in India, waar Flextronics nu 100 extra banen creëert.
"We hebben ontdekt dat door deze innovatiecultuur ons personeelsbehoud hoger ligt en we talent aantrekken dat we normaal gesproken niet zouden krijgen, gezien onze positie in de markt," zegt Smoley. "Mensen zien Flextronics als een plek waar je met uitdagingen te maken krijgt die je niet tegenkomt bij Indiase outsourcers als Tata en Wipro," zegt hij. "Hier kom je terecht in een internationaal team waarin je met verschillende locaties en mensen te maken krijgt. Je moet op onverwachte manieren nadenken en reageren."
Een skunk works en extra nadruk op IT-innovatie geven werknemers zelfvertrouwen, zegt JetBlue Airways CTO Terry Dinterman.
"Als je deel uitmaakt van een team dat in staat is te innoveren, dan is het prettig te zien dat je organisatie ook inderdaad met nieuwe technologieën speelt," zegt Dinterman. "Als werknemer is het ook een geruststelling te weten dat je bedrijf vooruitloopt op de technologische trends, vooral voor die mensen in IT die al veel verschillende banen gehad hebben," zegt hij.
Skunk works bieden managers ook een mogelijkheid om werknemers betrokken te houden in economisch zware tijden wanneer er vrijwel geen promoties en loonsverhogingen zijn.
"We hebben een relatief kleine IT-organisatie; je krijgt geen promotie tenzij er iemand vertrekt," merkt de CIO van een internationaal productiebedrijf op. "Je enige opties zijn tevreden te zijn met wat je hebt, of vertrekken. Als werknemers hier blijven wil ik dat ze tevreden zijn," zegt hij.
"De reactie was: 'We hebben er gewoon het geld niet voor'," herinnert Smoley zich. "Maar nu hebben we deze open source tool die ons letterlijk 10 miljoen dollar heeft bespaard."
Terry Dinterman, CTO bij JetBlue Airways, zegt dat skunk works gewoonlijk worden opgezet om zeer specifieke bedrijfskwesties aan te pakken.
Zo heeft deze luchtvaartmaatschappij een skunk works opgezet als reactie op de groeiende behoefte aan internetverbindingen voor passagiers aan boord, en het concurrentievoordeel die dat met zich meebrengt.
"Verbindingen met vliegtuigen zijn van groot belang om extra klanten te winnen, en we wilden dan ook op de sector vooruitlopen," legt Dinterman uit. "Dus hebben we een speciaal team samengesteld, bestaande uit bedrijfslieden en technologen, om onderzoek te doen."
Momenteel heeft de vliegmaatschappij een klein team, Crew Member Technology Services genaamd, dat toegewijd is aan "het aftasten van de technologische grenzen, op zoek naar alles wat daar te vinden," met name op het gebied van virtualisatie en thin client technologie, zegt Dinterman. "Door over te stappen op thin clients en onze desktops te virtualiseren, denken we de ondersteuningskosten met een derde te kunnen verminderen," zegt hij. Deze zelfde groep onderzoekt ook de bedrijfswaarde van tablets en scenario's waarin mensen hun eigen apparatuur meebrengen.
"De groep experimenteert om dingen te laten werken en om verder te denken dan het beleid en de ondersteuningsmodellen en alle andere kwesties die met nieuwe technologieën te maken hebben," zegt hij. Dinterman denkt dat snel groeiende bedrijven als JetBlue daarnaast eigenlijk nog een échte skunk works-achtige groep zouden moeten hebben. "We proberen zo efficiënt mogelijk met onze budgetten om te gaan, dus je kunt niet zomaar iemand vragen naast zijn dagelijkse werkzaamheden een deel van zijn of haar tijd te besteden aan experimentele activiteiten. Het werk is zo al onvoorspelbaar en moeilijk genoeg," zegt hij.
Budget voor een skunk works
Over het algemeen lijkt in formele budgetten weinig ruimte te zijn voor skunk works. In plaats daarvan beschrijven de meeste CIO's scenario's waarin ze listig geld heen en weer schuiven om experimenten te financieren die veelbelovend lijken voor de bedrijfswaarde.
Zo werd Paul Major, IT director bij Aspen Skiing, vorig jaar benaderd door een IT-manager met een idee voor het stroomlijnen van een zeer arbeidsintensief en handmatig proces waarbij coupons voor skilessen door instructeurs worden ingenomen.
"Ik vroeg hem wat hij dacht nodig te hebben en hij vertelde me dat hij een paar honderd dollar nodig had voor een scanner om te kijken of dat idee zou werken," herinnert Major zich. "Het eindresultaat is dat we dit jaar, na een seizoen van experimenteren, een geheel nieuw programma in gaan voeren dat de manier waarop we skilessen geven en de manier waarop instructeurs ingepland en betaald worden totaal zal veranderen."
Wat het budget betreft, zegt hij: "er lopen altijd wel ergens projecten waar we een paar duizend dollar in kunnen pompen zonder dat we meteen de boekhouding op ons dak krijgen. We hebben altijd wel ergens een gaatje om creatieve mensen 1000 dollar te geven voor wat ducttape en zaagsel, om te kijken wat werkt en wat niet zonder dat ze meteen een ravage aanrichten," zegt hij.
"Voor ons is skunk works meer een mentaliteit dan een proces. Het maakt niet uit of je 100 dollar hebt of 100.000; het gaat erom dat je mensen de middelen geeft om dingen uit te proberen en te zien wat er gebeurt," zegt Major.
Veel CIO's verwachten een groeiende belangstelling van skunk works, zowel in bedrijven waar deze al aanwezig zijn als in omgevingen waar op dit moment nog weinig ruimte is voor dergelijke creativiteit. Het belang van de skunk works ligt naar hun mening vooral in het hoge tempo waarmee de technologie momenteel verandert.
"De druk neemt toe om met innovatieve oplossingen te komen," zegt de CIO van de leverancier van consumentenproducten. "Bedrijven willen beter, sneller, goedkoper, maar IT weet niet hoe - tenzij ze de vrijheid krijgen dingen uit te proberen."
-
-
Er zijn nog geen reacties.Reageer
Preview