Discussies met de baas zijn onvermijdelijk als IT-manager, of het nu gaat om bikkelharde partijen vrij worstelen, of beschaafde pogingen de algemeen directeur te overtuigen van een belangrijke IT-kwestie. De verschillen van inzicht zijn voor een groot deel een gevolg van het onvermogen van de hoogste IT-manager om op C-niveau te communiceren en de uiteenlopende ideeën van IT en de CEO over hoe het bedrijf zijn geld het beste besteedt.
IT-managers die zelden verantwoording afleggen aan hun CEO zullen, heel begrijpelijk, zoveel mogelijk vermijden om met hem of haar in een discussie te belanden. Want het debat verliezen kan hun reputatie een gevoelige klap toebrengen - de discussie op een verkeerde manier winnen trouwens ook.
Maar IT-managers die denken dat ze elke vorm van confrontatie met hun algemeen directeur uit de weg moeten gaan, vergissen zich: niet elke directeur wil omringd worden door jaknikkers. Integendeel: de betere stellen debat en tegenspraak juist op prijs.
“Je bent er niet om gewoon maar bevelen aan te nemen," zegt Peter Kretzman. Hij heeft zelf jaren ervaring als CIO en technisch directeur en is tegenwoordig IT-consultant.
Bill Rosenthal, CEO van Communispond, een leiderschapsontwikkelingsbedrijf gespecialiseerd in communicatie: “De succesvollere CEO's zien in dat een verscheidenheid aan meningen hun organisaties vaak beter doet draaien."
Een lastig gesprek met de CEO hoeft niet per se slecht af te lopen. De truc bij een schermutseling met de CEO (en de sleutel tot de winst, in de zin dat het je lukt de CEO te overtuigen van iets dat de organisatie werkelijk succesvoller zal maken) is dat je doorziet welke leiderschapsstijl je CEO hanteert, en welke persoonlijkheid, communicatiestijl en besluitvormingsproces er in die persoon schuilgaat. Ook is het zaak in business-termen te praten (in plaats van technische) en respectvol te blijven. Huidige en voormalige IT-managers en communicatieconsultants gaven nog 13 extra tips uit eigen ervaring om de CEO te overtuigen.
1. Houd rekening met de bedrijfscultuur
Een IT-manager die aan de slag gaat bij een organisatie die veel problemen met IT heeft gehad, kan op alle fronten gevechten verwachten. De CEO is waarschijnlijk kopschuw en zal niet graag nieuwe projecten starten.
IT-managers in door mislukkingen geteisterde omgevingen krijgen waarschijnlijk te maken met stuurgroepen en portfoliomanagementprocessen voordat ze groen licht krijgen voor IT-uitgaven, zegt Mitch Davis, CIO van Bowdoin College in de Verenigde Staten. Om in deze organisaties geloofwaardigheid op te bouwen, moeten IT-managers volgens Davis zulke processen respecteren en keiharde business cases voorbereiden om IT-investeringen te rechtvaardigen.
2. Neem de stijl van je CEO in acht
Sommige CEO's houden ervan risico's te nemen en zijn trots op hun snelle besluitvorming, terwijl andere veel behoudender zijn. IT-managers moeten weten voor welk type CEO ze werken zodat ze weten welke communicatietechnieken ze in moeten zetten om hen te bereiken, zegt Lisha Wentworth, senior consultant bij Ouellette & Associates en mede-auteur van het boek Unleashing the Power of IT.
Davis weet dat zijn baas bij Bowdoin een 'eNTj' is volgens de persoonlijkheidstype-index van Myers Briggs. Dit betekent dat hij complexe zaken snel doorziet, grote hoeveelheden informatie vlot verwerkt en een snelle beslisser is. Davis weet dus dat hij zijn projecten beknopt moet presenteren. Hij weet ook zijn specifieke zorgen rond IT te adresseren: die betreffen het effect dat het project op de mensen zal hebben, of het project de organisatie slagvaardiger zal maken, en of het de inkomsten zal doen groeien.
Communicatieconsultant Rosenthal vertelt dat hij ooit voor een baas werkte die overal nee tegen zei. Het bleek dat hij dit zei om de mensen die niet serieus waren in hun ideeën of verzoeken uit te filteren. “Ik realiseerde me na een tijdje dat ik, als ik iets wilde bereiken, steeds twee nee's moest incasseren voordat ik gehoor kreeg," zegt Rosenthal.
3. Spreek in zakelijke termen
Nick Goss, CEO en managing consultant bij Polardene, merkt op dat de woordenwisselingen tussen IT-managers en CEO's die hij bijwoonde, en de discussies waar hij zelf bij betrokken was in zijn voormalige functies van CIO en CTO, alle voortvloeiden uit een falen de taal van de CEO te spreken.
“Als je IT-uitgaven of -projecten in niet-zakelijke termen wilt binnenloodsen, gebeuren er twee dingen," zegt Goss. “Ten eerste zul je niet worden begrepen. En ten tweede vind je geen gehoor. Je geeft geen relevante input, je sluit niet aan op de agenda van de CEO. Want de zorg van de CEO is de groei van inkomsten, het uitbreiden naar nieuwe markten, groeiende waarde van de aandelen, verminderde operationele risico's en een beter bedrijfsimago. Als je met de CEO praat, dien je jouw doelen te herformuleren in zijn termen."
Wil je bijvoorbeeld een lans breken voor een groter IT-budget, dan raadt Goss aan de verschillende IT-kosten in te delen naar de bedrijfsactiviteiten die ze ondersteunen. “Een typisch IT-budget is geformuleerd in termen van geïsoleerde IT-silo's: het datacenter kost x-miljoen euro, de kosten van applicatieontwikkeling zus en zoveel. Personeel kost dit, onderhoud kost dat, enzovoort," zegt Goss.
Toon in plaats daarvan liever aan welk percentage of welk deel van de datacenterkosten een bepaalde zakelijke activiteit ondersteunt of bijdraagt aan een bedrijfsresultaat. Doe hetzelfde voor andere elementen van het IT-budget, zoals onderhoud en applicatieontwikkeling. Goss erkent dat dit moeilijk is, maar stelt dat 'activity-based budgeting' voor de CEO meteen duidelijk maakt dat IT niet gewoon maar een kostenpost is.
4. Wees bondig
Wentworth zegt dat te lang van stof zijn een typische IT-fout is die managers maken in hun pogingen hun baas te overtuigen. “IT-managers komen niet ter zake," zegt ze. “Ze gaan maar door en door, en hun CEO's hebben geen tijd om naar hen te luisteren."
Onenigheid volgt wanneer de CEO ongeduldig wordt terwijl zijn IT-manager maar doorpraat over technologie. Focus dus, en pitch op wat je wilt bereiken, op de kosten van de inspanning, en op het businessresultaat. Als jouw pitch de CEO interesseert, gaat hij vanzelf vragen stellen, en dàn heb jij de gelegenheid om met meer informatie te komen.
5. Wees voorbereid op vragen van de CEO
Kretzman zegt dat schijnbaar voor de hand liggende vragen IT-leiders soms volkomen in de war brengen als ze een businesscase voor de CEO brengen. “Ik heb techies besprekingen zien voorbereiden zonder enige verwijzing naar de kosten of de termijn van een project, omdat ze zo door de technologie in beslag worden genomen," zegt hij.
Wees voorbereid op de voor de hand liggende vragen van de CEO, voegt hij eraan toe. Vragen als: “Hoeveel kost het?" “Wanneer kunnen we het hebben?" “Wat komt er op het tweede plan te staan als we het doen?"
Goss vertelt over een 'volledig redelijke vraag' die hem overrompelde toen hij firewall-technologie bepleitte als technisch directeur voor IT-outsourcer Digitas. De vraag luidde: “Waarom moeten we zo veel geld uit geven? Waarom kunnen we niet maar 80 procent kopen?"
Hij kon de vraag niet ter plekke beantwoorden omdat hij hem niet had verwacht. Maar Goss realiseerde zich dat de directeur die de vraag stelde, eigenlijk probeerde te weten te komen hoeveel risico het bedrijf zou lopen als het minder geld uitgaf aan firewall-technologie. Goss ging terug naar de tekentafel en herschreef met zijn staf de zaak in termen van risico. En kreeg vervolgens groen licht voor de investering.
6. Voel je niet persoonlijk aangevallen
De vragen van een CEO kunnen een IT-manager volledig in de verdediging drukken en zo tot een twistgesprek leiden. Als IT-manager moet je je ego even opzij zetten en beseffen dat het de taak van de CEO is om vragen te stellen. “Een CEO is gekomen waar hij of zij is door een kritisch denker te zijn, en kritische denkers accepteren niet gewoon zomaar wat hun verteld wordt," zegt Kretzman. “Ze zoeken altijd naar de zwakke plek in je argumentatie."
7. Geef realistische antwoorden
Niets frustreert een CEO meer dan een IT-manager die veel belooft en weinig levert. “CEO's worden echt ongeduldig en gefrustreerd als ze geen helder antwoord op hun vragen krijgen, of wanneer ze antwoorden krijgen die ze niet vertrouwen," zegt Kretzman. “Als je de kosten noemt van een project en je zit er steeds 50 procent naast en je loopt consequent zes maanden achter op schema, dan zal dat vroeger of later tot woordenwisselingen leiden."
Onrealistische schattingen van kosten en planning kostene en IT-manager zijn geloofwaardigheid, voegt Davis van Bowdoin hieraan toe. “Start liever met het juiste project tegen de juiste prijs en leg uit waarom het op deze manier moet, dan dat je je laat verleiden iets te bouwen wat niet zo stabiel is," zegt hij. “Anders verminder je het vertrouwen in IT bij het hele bedrijf en bij de CEO."
8. Wees creatief bij de keuze van je medium
PowerPoint is niet altijd de meest geschikte vorm om een boodschap over te brengen. Soms moet je creatief zijn als je de CEO zo gek wilt krijgen dat hij achter een organisatieverandering gaat staan.
Davis creëerde bijvoorbeeld een video toen hij HR-processen wilde automatiseren. Hij wist dat zijn baas niet wilde knoeien met HR en dat de enige manier om zijn baas te overtuigen was hem te tonen hoe precair de bedrijfsprocessen waren. Dus maakte Davis een video waaruit precies bleek wat nodig was om iemand in te huren en uit te betalen. Hij toonde de video aan de vertrouwelingen van zijn baas, die gaven hun zegen, en de baas volgde in hun zog.
9. Zorg voor steun
Een andere strategie voor het winnen van een geschil met de CEO, of om de CEO ergens van te overtuigen, is door een legertje supporters op te bouwen. Davis gebruikte deze strategie toen hij zijn baas probeerde over te halen te investeren in een miljoenen kostend nieuw informatiesysteem, ter vervanging van een duur, inefficiënt systeem van eigen maaksel.
Eerst spendeerde hij een jaar om op Bowdoin College de steun van studenten en docenten te krijgen. Zij begonnen vervolgens de CEO te bewerken. Die was toch nog niet overtuigd. Toen ging Davis werken aan het terugbrengen van de kosten van het project, en aan de steun van de vertrouwelingen van de CEO. Drie jaar later, toen de CEO zag dat het volledige college achter het project stond (en achter alle resulterende veranderingen in bedrijfsprocessen), gaf hij het groene licht.
10. Houd rekening met de wens van CEO om succesvol te zijn
Een tweede reden waarom de CEO van Bowdoin College uiteindelijk voor het invoeren van het nieuwe informatiesysteem koos, was omdat het hem erg populair op de campus zou maken, gezien de steun die het project had onder studenten, docenten en bestuur, merkt Davis op. Als hij het project had afgeblazen, zou hij wellicht iedereen tegen zich in het harnas hebben gejaagd.
11. Pas op je formulering - zorg dat de CEO niet dom overkomt
Als je het moeilijk hebt om tot je CEO door te dringen en je gefrustreerd begint te raken, kan de discussie een lelijke draai nemen. Hoe emotioneler het debat wordt, des te waarschijnlijker het wordt dat je verliest. Haal dus even rustig adem en wees voorzichtig met wat je zegt en hoe je dat doet.
Zeg bijvoorbeeld niet “Je begrijpt het niet" tegen je CEO, zegt Wentworth. CEO's houden er niet van als de indruk ontstaat dat ze dom zijn. Zeg liever: “Ik weet niet zeker of ik de voordelen die ik probeerde te onderstrepen helder genoeg geformuleerd heb" - of iets in die richting. Zo blijf je eigenaar van het probleem en geef je de CEO de gelegenheid om vragen te stellen, voegt ze eraan toe. “Hij vraagt je echt niet meer te vertellen als je tegen hem zegt dat hij het niet snapt," merkt Wentworth op.
12. Leg je hoofd op het blok
Eén van de meest dramatische onderbouwingen van je stelling dat een bepaald project in het beste belang van het bedrijf is, is door je CEO te vertellen - oprecht en in ernst - dat je vertrekt als het project niet succesvol zal zijn.
“Er is geen zacht dekentje voor een IT-manager die direct voor een CEO werkt," zegt Davis. “Het is een omgeving zonder verschoning. De projecten zijn te groot en er is te veel geld gemoeid met wat je doet om te betwijfelen of het zal werken."
13. Weet wanneer je het boek moet sluiten
“Als je je plan in zakelijke termen hebt gepresenteerd en de CEO zegt nog steeds nee, dan is het slikken of stikken," zegt Goss. “Hij is de CEO, en puntje bij paaltje is het zijn zaak."
Maar wat moet een IT-manager doen wanneer de CEO nee zegt tegen een project, begroting of planning waardoor jij zeker weet dat het bedrijf in gevaar komt?
Kretzman vertrok uit een baan waar de CEO een CRM-systeem wilde laten implementeren op een schema dat volgens Kretzman veel te krap was. En het bedrijf moest direct na installatie met de software gaan draaien. Zonder enige training. Zonder gefaseerde aanpak of verandermanagement. Kretzman wist dat dit alleen in een puinhoop kon eindigen, dus verliet hij als een haas het bedrijf.
De CRM-implementatie liep inderdaad uit op een ramp, en het bedrijf besloot uiteindelijk na hoge kosten het project alsnog af te blazen. Als Kretzman was gebleven, zou hij met een mislukt project geassocieerd zijn.
Een IT-manager moet een tot mislukken gedoemd project loslaten op dezelfde manier als elke andere bestuurder of manager een bedrijf moet verlaten dat betrokken is bij frauduleuze activiteiten, merkt Kretzman op. “Net zoals een bedrijfsjurist of een CFO die opdracht krijgt de ogen te sluiten voor illegale activiteiten, bereid moet zijn z'n positie op te geven."
-
-
Er zijn nog geen reacties.Reageer
Preview