Het valt niet altijd mee de manager te spelen als je gewend bent je handen uit de mouwen te steken en zelf het werk te doen. Het komt nogal eens voor dat IT-ers eigenlijk helemaal niet zo zitten te wachten op zo'n leidinggevende positie. Natuurlijk: het is een hele eer, het is ook niet meer dan terecht dat je na al die jaren en met jouw ervaring die stap maakt, en het salaris is ook niet verkeerd. Maar van managers wordt toch wel iets meer verwacht dan alleen maar het laatste woord hebben. Het is een verantwoordelijke positie, waarbij je niet alleen verantwoordelijk bent voor wat er uit je eigen handen komt, maar voor wat je hele team presteert - sterker nog: wat jij doet kan bepalend zijn voor het succes van de onderneming.
Die druk is niet voor iedereen even prettig, en veel beginnende IT-managers reageren op die verantwoordelijkheid door heel erg hard te werken. Wat ze vergeten is dat het er bij managers niet om gaat dat je veel doet - het gaat erom dat je zorgt dat wàt er gebeurt, goed gebeurt.
Coaches kennen de verschijnselen, en wat ze vooral aanraden is dat je geregeld een stapje terug doet om te reflecteren op je eigen prestaties. “Neem wat afstand," zegt business consultant en carrièrecoach Michael Ehling. “Neem de tijd om na te denken, te dromen en te kauwen op de manier waarop je de zaken aanpakt. Zorg dat je het grote plaatje in het oog houdt. Als je ruimte maakt voor zelfreflectie, geef je jezelf de kans constructieve gewoontes aan te leren waarmee je je productiviteit en effectiviteit kunt verbeteren."
In dit artikel zetten we een aantal slechte gewoontes van IT-managers op een rij, zoals we die in de praktijk voorbij hebben zien komen. Er zijn er ongetwijfeld meer, dus deel vooral in de reacties onder dit artikel wat je eigen ervaringen zijn - en hoe je daar mee omgaat.
Slechte gewoonte 1: je focus verliezen
In de sport is het een bekend verschijnsel: als je je concentratie verliest, verlies je de wedstrijd. Van managers wordt verwacht dat ze hun aandacht moeiteloos verdelen over tal van onderwerpen die hun aandacht vragen, maar voor typische IT-ers is dat veelal een struikelblok: vaak zijn ze juist in de IT gerold omdat ze een voorkeur hebben voor taken die logisch en lineair zijn. Die manier van werken vereist ononderbroken aandacht gedurende een langere periode - en als IT-manager komt daar weinig meer van terecht. Ingelaste vergaderingen, gebruikers die een oplossing voor hun problemen eisen en andere verantwoordelijke taken doorbreken voortdurend je concentratie. Uit pure frustratie gaan ze vaak nog harder werken om hun taken af te krijgen, wat de problemen alleen maar verergert.
Ook Ehling signaleert dat sommige IT-managers geneigd zijn zichzelf in werk te begraven om toch maar vooral niet gestoord te worden. Het is een soort verdedigingsmechanisme: het liefst zouden ze zien dat al die afleiding helemaal niet plaatsvindt, maar ze ontkomen er niet aan - en dus verbergen ze zich achter een muur van werk. Maar het probleem gaat niet weg, want al die kleine afleidingen maken nu eenmaal deel uit van het werk van de manager. IT-managers die zich op die manier verschuilen, wekken de indruk dat ze weglopen voor hun verantwoordelijkheden, of op zijn minst dat ze niet geïnteresseerd zijn in wat er verderop in het bedrijf gebeurt. Dan is het ook niet gek dat ze niet betrokken worden bij belangrijke beslissingen, of dat hun carrière knarsend tot stilstand komt, vindt Ehling.
Hoewel het uiteraard per persoon verschilt hoe je dit probleem het beste aanpakt, zijn er wel wat tips te geven die de omgang met dit soort problematiek vergemakkelijken. Als je weet dat je het beste functioneert als je je op een ding tegelijk kunt concentreren, geef jezelf dan de ruimte om dat te doen. Dat betekent niet alleen timemanagement (blokkeer ruimte in je agenda voor alle taken die je belangrijk vindt - dus ook voor ontspanning, inlezen en andere 'triviale' taken), maar ook dat je bewust probeert iets helemaal wel óf niet te doen.
Hoe druk je ook bezig bent met je rapport of je schema, probeer jezelf te dwingen iemand die bij je aanklopt je volle en onverdeelde aandacht te geven. Iemand merkt het direct als je tijdens een gesprek met je hoofd nog half bij een ander probleem zit, en jij hebt als hij weg is de grootste moeite om weer in je flow te komen. Maak daarom een duidelijk onderscheid. Ga desnoods ergens anders zitten, pak er koffie bij, sla je boek dicht, zet je scherm uit; koppel een fysieke handeling aan je beslissing om je onverdeelde aandacht nu even op een ander onderwerp te richten. Het voordeel is (in het ideale geval) dat zo'n onderbreking verandert van een irritatiefactor in een welkome afleiding, vergelijkbaar met een rondje om. Daarna kun je weer fris verder met je taak - wellicht helpt het je zelfs om tot een nieuw inzicht te komen. En de mensen met wie je hebt gesproken zullen blij verrast zijn dat je hun probleem zo serieus hebt opgepakt.
Een andere vaardigheid die je je als IT-manager maar beter eigen kunt maken is delegeren. De neiging is vaak sterk om vast te houden aan taken waar je in je vorige leven als programmeur of netwerkbeheerder groot mee bent geworden. Maar die taken zijn nu niet meer je voornaamste zorg. Haal ze uit je agenda en leg ze op het bord van je teamleden. Het kan moeilijk zijn er afscheid van te nemen, maar bedenk dat zij blij zullen zijn dat je ze je vertrouwen geeft. Op jouw beurt help je je team beter door het overzicht te bewaren en de planning te bewaken dan door je kapot te werken. Een manager die uitstraalt dat hij uit pure stress elk moment kan afbreken, werkt bijzonder demotiverend.
Slechte gewoonte 2: te snel conclusies trekken
IT-ers zijn over het algemeen snelle denkers - maar wel langs een heel specifiek spoor. Wellicht dat dit probleem enige verwantschap heeft met het vorige, maar IT-managers blijken sterk geneigd een probleemstelling onmiddellijk te vertalen in een IT-uitdaging - terwijl het probleem zelden alleen een IT-oorzaak heeft.
Dat blijkt bijvoorbeeld uit onderzoek van de Corporate Executive Board, een internationaal onderzoeks- en adviesbureau dat het gedrag van succesvolle CIO's in kaart heeft gebracht. Daarbij kwamen ook hun zwakke kanten boven drijven, en in dat lijstje scoorde effectieve communicatie met de business opvallend hoog. Sommige IT-managers hebben de neiging maar half te luisteren en vervolgens conclusies te trekken vanuit een vacuüm, zegt Shvetank Shah, executive director bij de IT-tak van CEB: “Onderzoek toont aan dat het vooral schort aan communicatie- en onderhandelingsvaardigheden."
In feite wordt dit al heel lang geroepen: de kloof tussen IT en de business is vaak veel te groot, en het lijkt erop dat dat te maken heeft met de ingebakken neiging van veel IT-ers (en 'dus' IT-managers) om alles wat hun kant op komt automatisch te vertalen naar hun eigen vakgebied. Wat ze lijken te vergeten is dat ze niet in dienst zijn van de IT-afdeling, maar van het bedrijf waar de IT-afdeling deel van uitmaakt. Dat bedrijf heeft bedrijfsdoelen, en de IT-afdeling wordt, net als alle andere afdelingen, verondersteld die doelen te ondersteunen.
Een deel van het probleem schuilt natuurlijk in het feit dat IT-managers een domein beheren waar de rest van het bedrijf niet erg in thuis is. Vaak wordt onder business-managers veel te makkelijk gedacht over IT. Bij fusies en overnames worden IT-managers bijvoorbeeld vaak veel te laat ingeschakeld, wat tamelijk ernstige gevolgen kan hebben voor het succes van zo'n onderneming. Er zijn allerlei redenen aan te voeren waarom de verhouding tussen IT en de business niet optimaal is, maar het heeft geen zin daarbij naar de andere partij te wijzen. Je kunt er zelf wat aan doen, en dat is niet alleen goed voor je zelfvertrouwen, maar ook voor het bedrijf en de positie die je IT-afdeling daar inneemt.
Als IT-manager kan het bijvoorbeeld helemaal geen kwaad eens te kijken wat business-analisten zoal doen - kijk eens of je daar een cursus in kunt volgen. Of al neem je gewoon maar eens de moeite met je collega-managers van de business te gaan zitten om te zien welke doelen ze precies nastreven. Vaak zit het hem inderdaad in communicatie - een vaardigheid waar IT-ers toch al niet zo'n geweldige reputatie in hebben. Als iemand iets van je IT-afdeling wil, ga dan niet meteen op zoek naar oplossingen, maar vraag gewoon eens 'waarom'? Wat moet er precies bereikt worden? Vaak is zo'n verzoek al gekleurd door de eigen invulling die de aanvrager aan IT geeft. Je kunt hem daar pas in corrigeren en aanvullen als je begrijpt welke bedrijfsdoelstellingen aan zijn verzoek ten grondslag liggen. Andersom is het voor opdrachtgevers bijzonder prettig te merken dat IT begrijpt wat ze willen bereiken en in staat is met creatieve oplossingen te komen die, wellicht op een andere manier, tot dezelfde resultaten leiden of beter.
Slechte gewoonte 3: voortdurend brandjes blussen
Dit is een probleem dat veel IT-managers zullen herkennen: je kunt, als je wilt, 24 uur per dag bezig zijn met het oplossen van allerlei 'acute' problemen, zonder nog toe te komen aan de taken die een langere adem vergen, zoals je lange-termijnplanning, de organisatie van je afdeling, begeleiding van je teamleden en, niet te vergeten, de overige slechte gewoonten in dit artikel.
Op zich is het niet meer dan natuurlijk: wij mensen zijn nu eenmaal zo geprogrammeerd dat we reageren op panieksituaties. Zoals we allemaal weten zijn IT-problemen zonder uitzondering 'urgent' en wil iedere medewerker die de IT-afdeling komt binnenvallen direct geholpen worden - tot de CEO aan toe, en zeg daar maar eens 'nee' tegen.
Tegelijkertijd is op een bepaald moment 'nee' zeggen het belangrijkste wat je kunt doen. Als je wilt kun je inderdaad permanent bezig zijn met brandjes blussen, maar als dat je ervan weerhoudt veel fundamentelere problemen op te lossen - of, erger nog: als dat je excuus is om je niet met veel fundamentelere problemen bezig te houden - dan kun je ervan op aan dat je jezelf alleen maar steeds verder in de nesten werkt.
Voor je het weet ben je bezig het ene gat met het andere te vullen, terwijl het juist jouw taak als manager is dat soort processen te doorbreken. Er is eigenlijk maar een oplossing voor dit probleem: ophouden en afstand nemen. Zorg dat alleen de wérkelijk urgente zaken nog direct worden opgepakt, en reserveer tijd om uit te zoeken hoe je meer greep op de situatie kunt krijgen. Misschien is het zaak je gebruikers te trainen, of ze tools te geven (een wiki?) waarmee ze zichzelf beter kunnen helpen. Misschien moeten bepaalde taken weg bij IT, of is het tijd om duidelijke prioriteiten te stellen. Misschien moet er overlegd worden met het hoger management om te bepalen of er sprake is van onderbezetting of van verwachtingen die bijgesteld moeten worden.
Wat je in ieder geval niet moet doen is blijven rennen tot je er bij neervalt. IT-ers hebben nog wel eens de neiging werkweken van 60 uur en meer te draaien, maar het enige effect is dat de rest van het bedrijf het gewoon gaat vinden dat je afdeling permanent beschikbaar is en nooit nee zegt. Als manager ben jij ook verantwoordelijk voor het welzijn van je mensen. Zorg dat ze niet geleefd worden. Bewaak je grenzen.
Slechte gewoonte 4: eindeloos uitstellen
Wie kiest voor werk in de IT, weet dat hij (of zij) kiest voor een drukke baan, waar chaos altijd op de loer ligt, de verwachtingen hoog gespannen zijn en de waardering vaak laag is. Een ondankbare baan, zo lijkt het: ervaring leert dat IT-taken en projecten negen van de tien keer meer tijd kosten dan verwacht.
Bovendien krijgt iedere IT-er te maken met een veelvoud aan routinematige klusjes die in het beste geval vreselijk saai zijn, en in het slechtste geval gierend uit de hand kunnen lopen. Onderhoud, tests, patches draaien: als alles goed gaat, kost het tijd die je liever aan iets anders had besteed, en als het misgaat kost het nog veel meer tijd die je graag aan iets anders had besteed. Om die reden worden dat soort klusjes nogal eens uitgesteld en doorgeschoven. Dat kan er niet alleen toe leiden dat die klussen zo groot worden dat je ze niet meer even tussendoor kunt doen (vooral niet omdat de kans dat er iets onverwachts gebeurt ook toeneemt), het houdt ook een serieus risico in. Wie een paar maanden lang Patch Tuesday voorbij laat gaan zonder iets te doen, loopt het risico dat een van die kwetsbaarheden wordt benut.
Natuurlijk mag je van IT-ers verwachten dat ze aan time management doen - maar als IT-manager doe je er ook goed aan te controleren of je team zich daar aan houdt. Routineklussen zijn niet populair - zorg dat je ze eerlijk verdeelt, en controleer of ze ook regelmatig en tijdig worden uitgevoerd. Geef ze een vaste plaats in de agenda's.
Daarnaast kan het zeker geen kwaad je eens te verdiepen in alternatieve mogelijkheden om routineklusjes op een andere manier op te lossen. Er zijn bijvoorbeeld patch management pakketten beschikbaar die zelf in staat zijn patches te installeren zodra die beschikbaar komen. Of misschien kun je een deel van die klusjes outsourcen. Dat is een investering waarmee je niet alleen tijd vrijmaakt voor belangrijker zaken, je maakt er je mensen ook zeer gelukkig mee.
Hetzelfde geldt voor planning-software en andere oplossingen waarmee je de taken van de afdeling voor alle medewerkers inzichtelijk kunt maken, voor zover je dat nog niet hebt gedaan. Medewerkers verwachten van hun manager dat hij of zij de grote lijn in het oog houdt en zorgt dat niemand voor verrassingen komt te staan. Oplossingen zoeken voor dit soort problemen moet je niet uitstellen - aan de slag!
Heb je zelf een slechte gewoonte waar je vanaf wilt of waar je een goede oplossing voor hebt gevonden? Of heb je zelf een manager die een slechte gewoonte heeft waar je last van hebt? We horen het graag in de reacties!
-
-
Er zijn nog geen reacties.Reageer
Preview