Doodzonden waar IT maar niet vanaf komt

Sommige fouten worden in de IT-branche keer op keer gemaakt. Nieuwe ideeën veranderen in oude ideeën en weigeren vervolgens plaats te maken.

Sommige fouten worden in de IT-branche keer op keer gemaakt. Nieuwe ideeën veranderen razendsnel in oude ideeën en weigeren vervolgens plaats te maken.

Doodzonden waar IT maar niet vanaf komt

Sommige fouten worden in de IT-branche keer op keer gemaakt. Nieuwe ideeën veranderen in oude ideeën en weigeren vervolgens plaats te maken.

De technologiebranche ontwikkelt zich zo snel en is zo veranderlijk dat er nauwelijks tijd lijkt om te leren van onze fouten. Toen ik hoorde dat Ken Olsen, de oprichter van de Digital Equipment Corporation (DEC; een van de pioniers in deze branche) afgelopen week op 84-jarige leeftijd was overleden, leek mij dat een goed moment om even stil te staan bij alle goede en kwade ontwikkelingen die deze al weer bijna in de vergetelheid geraakte icoon tijdens zijn carrière heeft meegemaakt. Wat daarbij pijnlijk duidelijk wordt is dat een heleboel wijze lessen nog steeds niet zijn geleerd.

Olsen deed veel goed: hij was een van de eerste IT-ondernemers (in de tijd dat dat nog ‘automatisering’ heette) die zich realiseerde dat een onderneming kan worden opgezet met durfkapitaal. Hij wist een risicovolle investering van 70.000 dollar om te zetten in een bedrijf waar ooit meer dan 120.000 mensen werkzaam zijn geweest, en dat een jaaromzet had van 14 miljard dollar. DEC stond aan de wieg van de minicomputer en Ethernet.

Maar Olsen had ook zijn blinde vlekken. Aan hem wordt de quote toegeschreven dat “er geen enkele reden is waarom een mens een computer in zijn huis zou moeten hebben”, en hij zette Unix weg als ‘snake oil’ (onzin met een verlengsnoer). Desondanks werden Olsen en zijn investeerders in 1998 schathemeltjerijk door de verkoop van zijn bedrijf aan Compaq. Dat bedrijf werd op zijn beurt weer opgekocht door Hewlett-Packard in 2002, maar op dat moment was vrijwel alle waarde die Digital had ingebracht al weer verdampt - net als de carrières van duizenden medewerkers.

Het is niet mijn bedoeling met dit soort oude quotes en mislukte deals Olsen in een kwaad daglicht te stellen. Fouten zijn vaak leerzamer dan succes, en dit soort gigantische misrekeningen werpen een licht op vergissingen die ook nu nog geregeld worden begaan in de IT-branche. Er staat weer een hele nieuwe golf fusies en overnames voor de deur, en juist daar worden dat soort fouten het meest gemaakt. Je moet altijd oppassen met vergelijkingen, maar de ondergang van Sun Microsystems als onafhankelijk bedrijf lijkt wel heel erg op de val van DEC en de destructieve cyclus van door Wall Street ingegeven fusies.

Niet onze technologie

In de vroege jaren ’60 van de vorige eeuw stond automatisering gelijk aan IBM en betekende IBM simpelweg mainframe. Het was Olsen die die status quo wist te doorbreken met een lijn van kleine (vergeleken met de gigantische mainframes) krachtige minicomputers die nu eens niet miljoenen dollars kostten.

Om dat concept te verwezenlijken benaderden Olsen en zijn partner Harlan Anderson Harvard University professor en durfkapitalist George Doriot voor geld om een bedrijf op te zetten. “Olsen was waarschijnlijk de eerste IT-ondernemer die het belang inzag van durfkapitaal om een bedrijf te kunnen starten,” zegt Dennis Byron, een ervaren IT-analist die nu senior researcher is bij IT Investment Research. DEC bereikte zijn hoogtepunt in de late jaren ’80 met een omzet van zo’n 14 miljard dollar en een compleet industrieel complex in Massachusetts.

Maar net als veel andere oprichters had Olsen moeite met het idee van een product dat sterk afweek van het idee waarop zijn bedrijf was gefundeerd. Het duurde erg lang voor hij de waarde inzag van personal computers, die hij afdeed als “speelgoed”. Uiteindelijk kwam Digital nog wel op de markt met een pc die Rainbow werd genoemd, maar die was deels gebaseerd op eigen afgeschermde technologie, in plaats van op standaard componenten. Het leidde nergens toe en behalve Byron kan vrijwel niemand zich dat nog herinneren.

Toen Unix werd ontwikkeld (ironisch genoeg op een computer die door DEC werd gebouwd), wees Olsen het af omdat hij liever met het eigen besturingssysteem van het bedrijf bleef werken. Vandaag de dag zouden we dit syndroom “dat is niet onze technologie, vriend” noemen – het is een reflex die de IT-branche nog altijd niet geheel heeft afgeschud, meent Henry Chesbrough, professor aan de Haas School of Business in Berkley, onderdeel van de Universiteit van Californië. “Het was een houding waarin R&D een zwaar bewaakt fort was, in plaats van dat technologie werd gedeeld en gebruikt,” zegt hij. “Je ziet dat terug in de mislukte AOL strategie van de ‘ommuurde tuin’ en het SAP platform dat tot voor kort nog geheel gesloten was.”

Olsen werd in 1992 door zijn eigen board of directors gedwongen het bedrijf te verlaten, en daarmee had het bedrijf zijn beste tijd wel gehad. Toch werd het in 1998 nog verkocht aan Compaq voor 9,6 miljard dollar. Net als de daaropvolgende verkoop van Compaq aan HP was die fusie een fiasco. De bedrijfsculturen kwamen niet overeen, en de technologie kwam van verschillende planeten: Digital was opgebouwd rond de Alpha chip en zijn eigen besturingssysteem, terwijl Compaq op Intel en Windows draaide. Waarom die twee bedrijven moesten samensmelten is nooit helemaal duidelijk geworden.

Maar Wall Street is nu eenmaal gek op fusies en de enorme bedragen die ze opleveren voor de investeringsbanken die ze erdoor proberen te drukken. Wat maakt het uit dat intellectueel eigendom verloren gaat en dat duizenden werknemers (met hun kennis en ervaring) na zo’n fusie vrijwel per definitie op straat belanden.

Suns McNealy heeft niets geleerd van Olsens fouten

Hoe het gaat aflopen met Oracles overname van Sun is nog steeds niet helemaal duidelijk. Het zou natuurlijk zomaar die zeldzame megafusie kunnen worden die werkt. Maar het leidt geen twijfel dat Sun op sterven na dood was, na jarenlang rode cijfers en strategische vergissingen.

Net als Olsen weigerde Scott McNealy, als medoprichter van Sun, in te zien dat de uiterste houdbaarheidsdatum was vertstreken van het product waar het bedrijf op was gebouwd. Suns eigen afgeschermde servers en eigen afgeschermde chips lagen aan de basis van het internet, terwijl standaardproducten de norm werden. Maar bij Sun was dat “niet onze technologie, vriend”.

Net als Olsen had McNealy grote moeite met loslaten. Tegen de tijd dat hij terugtrad als CEO was het te laat voor Sun.

En McNealy was niet de enige. Michael Dell was de uitvinder van het directe model en heeft veel gedaan om de pc alomtegenwoordig te maken. Maar toen de vaart uit dat idee begon te lopen weigerde Dell de teugels te laten vieren, hoewel het bedrijf toch duidelijk begon te wankelen. Steve Ballmer heeft Microsoft niet opgericht, maar hij heeft zogezegd een bijzonder laag volgnummer. Hij en Bill Gates waren laat met het Web, laat met mobiliteit, en laat met open systemen. En toch zit hij er nog steeds.

Mocht het mis gaan met Oracle en Sun, dan is dat bepaald niet uniek. Durfkapitalist Steve Tobak maakte een mooi lijstje van fusies die nergens toe hebben geleid: AOL/Time Warner, Alcatel/Lucent, Daimler Benz/Chrysler, Excite/@Home, JDS Uniphase/SDL, Mattel/The Learning Company, Borland/Ashton Tate, Novell/WordPerfect en National Semiconductor/Fairchild Semiconductor.

Olsen verdient het met respect te worden herdacht. Hij verdient ook dat we leren van zijn fouten, zowel als zijn succes.