We moeten eens ophouden onze kop in het zand te steken en onszelf wijs te maken dat “er echt niet zo’n enorm probleem is met het afleveren van projecten”. Dat is er wèl. Nog steeds kosten de meeste IT-projecten meer dan ze opbrengen. Het is waanzin om op deze voet door te gaan!
Dag in dag uit worden projecten in alle soorten en maten gestart, gedraaid en afgeleverd volgens de conventionele projectafleveringsmethoden. De resultaten laten te wensen over en zijn vaak erg duur. Desondanks blijven we deze zelfde methoden gebruiken, terwijl we weten dat ze niet werken en er nieuwe benaderingen zijn die dat wèl doen.
Laten we, om het verschil in resultaten te illustreren, twee banken nemen: de Groene bank en de Blauwe bank.
De Groene bank ging de markt op met een lijst van 3000+ functies en features, om een nieuw managementsysteem voor hypotheekleningen te selecteren. Na 18 maanden maakte de bank zijn keuze. Hierbij werd op zijn minst een jaar verspild, maar het leverde een aantal mensen een paar leuke overzeese reisjes op. De selectie van functies en features was een compleet verkeerde benadering en toen de gekozen software later vergeleken werd met de daadwerkelijke vereisten, ontdekte men enorme onbekende gaten in de software.
In dit geval voelde de CEO van de Groene bank zich niet goed bij de selectieprocedure en nam contact met ons op. We keken mee met het evaluatieproces en wezen erop dat ze eigenlijk hun eisen niet nadrukkelijk in hun voorwaarden hadden gedefinieerd in termen van ‘hoe doen we zaken, hoe concurreren we en hoe willen we geld verdienen’, maar in abstracte systeemterminologie. Het project werd stopgezet en er werd een andere managementbenaderingen toegepast waarbij we ons concentreerden op waarde-aanlevering. De vereisten werden gedefinieerd in procestermen (binnen 14 weken). Als gevolg gingen de projectkosten met 8 procent omhoog naar 7 miljoen dollar, maar de waarde steeg met maar liefst 700 procent naar 42 miljoen dollar. De eerste 7 miljoen aan winst werd aangeleverd in de eerste paar maanden na de goedkeuring van de implementatie van het project. “Dit is het beste project dat we ooit hebben gedaan”, was de reactie van de CEO.
Ondertussen besloot de Blauwe bank ‘zijn hypotheekleningsproces te automatiseren’ – een fatale woordkeuze. Men begon met een documentmanagementsysteem omdat ze de verwerking van papierwerk als het probleem beschouwden en het daarom wilden ‘automatiseren’, om het daarna te offshoren (de Groene bank maakte er gewoon een einde aan).
Het oorspronkelijke budget van 25 miljoen dollar ging omhoog naar 50 miljoen en uiteindelijk naar 84 miljoen.
Beide banken probeerden hetzelfde bedrijfsprobleem aan te pakken: het effectiever managen van hypotheken. De Blauwe bank had drie keer de grootte en het volume van de Groene bank, dus als je de projectkosten van 7 miljoen dollar van de Groene bank met, laten we royaal zijn, een factor 5 vermenigvuldigt kom je nog steeds uit op slechts 35 miljoen dollar – minder dan de helft van de uiteindelijke kosten aan de Blauwe kant.
Dus bij de Blauwe bank, met behulp van conventionele projectmanagementtechnieken en -methoden, kun je stellen dat men:
a) om te beginnen al veel te veel betaald heeft;
b) de kosten van hypotheekverwerking heeft opgedreven in plaats van verminderd;
c) een documentmanagementsysteem gebruikt heeft dat zo duur was dat het niet verantwoord kon worden met één enkel project, dus zoeken ze nu naar andere toepassingen voor het gebruik van dit systeem om het ‘zichzelf terug te laten verdienen’. Dus nu wordt ook het papierwerk van andere projecten ‘geautomatiseerd’, of het nou nodig is of niet.
In het geval van de Blauwe bank werd al deze waanzin uitgevoerd onder aanvoering van een projectsponsor, een stuurgroep, een Program Director, vier projectmanagers en een
Dit was de derde poging van de Blauwe bank om dit project the laten slagen. Toen de tweede poging mislukte werd het project gestaakt, werd er een Projectmanager aangewezen die geen enkele project- of hypotheekervaring had (en de baan niet wilde) en begon men opnieuw. Waanzin?
Ondertussen was de Blauwe bank bezig met
Dit project kwam steeds weer terug bij de investeringscommissie voor meer geld. Eén executive probeerde de hoge kosten wel onder de aandacht te brengen en wilde bespreken of het wel slim was het project te blijven financieren, maar hij werd stevig aangepakt door zijn collega's die hem vertelden dat hij zijn mond moest houden. Waanzin?
Wat ik hier wil zeggen is dat dit voorbeeld van de Blauwe bank niet uitzonderlijk is – het is de norm. Ik zou casusonderzoek na casusonderzoek kunnen schrijven waarin ik dezelfde punten naar voren breng.
Wat moet er gebeuren voordat we het nou eens leren... DE HUIDIGE STANDAARD METHODES VOOR PROJECTAFLEVERING, DIE OVERAL GEACCEPTEERD ZIJN EN GELEERD WORDEN, LEVEREN NIET DE RESULTATEN OP DIE WE WILLEN OF WAAR WE WAT AAN HEBBEN!
Maar al te vaak zorgen ze, onbedoeld, voor een toename van de werkdruk en de kosten, en een afname van waarde.
Er is een betere manier: waarde-aanleveringsmanagement.
Kijk voor meer informatie op
Lees ook:
Jed Simms is projectmanagementcolumnist bij onze zusteruitgave CIO.com. Simms, is ook de ontwikkelaar van de gespecialiseerde projectmanagement en projectgovernance website
-
-
Er zijn nog geen reacties.Reageer
Preview