Reorganisaties: wees zeker van je motivatie

door

lego, poppetjes, creative commons

door

Achtergrond - Wanneer een IT-reorganisatie plaatsvindt op basis van de vragen 'Wie?' en 'Waar?', is deze gedoemd te mislukken. Vraag je in plaats daarvan af 'Waarom?' en 'Hoe?'.

Als bedrijven overgaan tot een reorganisatie, zijn de eerste twee vragen die oprijzen meestal 'Wie?' en 'Waar?'. Beide fout. De eerste twee vragen die gesteld zouden moeten worden zijn 'Waarom?' en 'Hoe?'.

Reorganisaties gaan veel verder dan het simpelweg verplaatsen van lijnen en vierkantjes op een organogram. Het hele proces heeft vaak een enorme impact op personeel en productiviteit. Wanneer er op de werkvloer geruchten ontstaan over een op handen zijnde verandering, dan stort de productiviteit vaak ineen, en blijft vaak nog een tijdje slecht, ook na de reorganisatie. Verliezers klagen, winnaars zijn opgelucht en het succes of het falen van de reorganisatie is het gesprek van de dag. Wanneer de schaal en de scope van een functie verandert, heeft dit impact op de moraal en tevredenheid van een werknemer. Nieuwe banen scheppen voor bestaand personeel betekent een aanpassingsproces naar nieuwe verantwoordelijkheden, vaardigheden en collega's. Daarnaast vereisen reorganisaties meestal veranderingen in bedrijfsprocessen, compensatieregelingen en metingen naar productiviteit.

Reorganisaties zijn vaak enorm duur. Zijn ze überhaupt de moeite waard? Bain & Co deed onlangs onderzoek naar 57 grote reorganisaties. Uit deze studie kwam naar voren dat "minder dan eenderde" van deze veranderingen tot gevolg had dat bedrijven naderhand beter gingen presteren. Veel reorganisaties brachten louter negatieve resultaten met zich mee.

Een reorganisatie mag dus niet te licht worden opgevat en nooit worden gedaan met de verkeerde achterliggende motivatie. Te vaak worden reorganisaties afgekondigd omdat ze een toename in activiteit, plotselinge veranderingen of een ogenschijnlijke toename in productiviteit zouden moeten bewerkstelligen. Vaak zijn zulke verkeerde redenen belangrijker dan de werkelijke noodzaak voor een verandering. Er is weinig kans dat een reorganisatie slaagt wanneer een van onderstaande motivaties van toepassing is.

Het oplossen van personeelsproblemen op managementniveau. Dit gebeurt vaak naar aanleiding van nepotisme of incompetentie. Een kleiner bedrijf liet een technisch ontwerper meerdere keren promoveren totdat hij de IT-verantwoordelijke was. Helaas hield hij er niet van om mensen aan te sturen en kreeg hij nooit de vereiste managementtraining. Maar was hij hoofdontwerper geworden, dan zou hij niet verder in salaris omhoog kunnen gaan. In plaats daarvan maakte zijn baas voor hem een plekje vrij in het management door twee adjunct-chefs voor de ontwerpfunctie in te huren. Uiteindelijk betaalde de werkgever drie (ongemotiveerde) werknemers voor één baan en snapte niemand iets van deze vreemde managementstructuur.

Het vermijden van confronterende vragen. Zonder een heldere IT-strategie, kunnen vragen over business/IT-alignment, outsourcing, mobiity, enz. erg ingewikkeld zijn. Een bedrijf vroeg zich af welke nieuwe producten en diensten IT de komende drie jaar zou moeten leveren. De IT-chefs stelden een reorganisatie voor en gingen daarbij vragen die ze niet konden beantwoorden uit de weg. Ze vermeden ook de vraag of de nieuwe diensten intern geleverd zouden worden of dat dit zou gebeuren via businesspartners. Bestuurders begonnen te twijfelen aan de competenties van de IT-beslissers. En daar hadden ze alle reden toe!

Het verhogen van resources en macht. Sommige reorganisaties zijn puur politiek van aard. Ambitieuze managers kunnen ze gebruiken om bestaande stafleden en budget van andere afdelingen te pikken of om de 'tegenstander' te verzwakken. Dit type reorganisatie is alleen gunstig voor bepaalde managers, niet voor de organisatie.

Beslissen om het beslissen. Managers gaan soms reorganiseren wanneer ze niets beters weten om te doen. Een bedrijf was ontevreden met de responstijd, de kwaliteit en de producten van IT. Na twee magere jaren, besloot de CIO te reorganiseren. Toen de reorganisatie werd aangekondigd, ging het IT-personeel op de achterste benen staan en werd het chaos. Bestuurders durfden de CIO niet te ontslaan nu IT in zo'n hachelijke situatie verkeerde. Uiteindelijk moest hij wel zijn biezen pakken, maar het had het bedrijf bijna kopje onder laten gaan.

Zodra je effectief de 'Waarom'-vraag hebt beantwoord, kun je de minder gecompliceerde 'Hoe'-vraag oplossen. "Structuur volgt strategie", is daarbij het devies. Een bedrijf dient eerst zijn producten en diensten te kennen, samen met de manier waarop deze worden geleverd, voordat gekeken mag worden naar de organisatorische structuur.

Een reorganisatie moet ervoor zorgen dat IT beter gaat presteren en de aanverwante kosten rechtvaardigen. Zorg ervoor dat je altijd een goed antwoord hebt op de vragen 'Waarom?' en 'Hoe?' voordat je begint met het schuiven van poppetjes.

eerst ▾ Reacties

De reacties worden ingeladen...

Insider naam

 
{$quantity}%

Mijn insider overzicht Uitloggen

Briefcase({$quantity}) Mijn Downloads({$quantity})

Word insider

  • Exclusieve content
  • Achtergrond verhalen
  • Praktische tips

Topbedrijven met ICT vacatures

IT Innovation Day 2014
 
dagen
:
 
uren
:
 
min.
:
 
sec.

Computerworld nieuwsbrief

Ontvang tweemaal per week een overzicht van de laatste achtergrondartikelen in uw mailbox.