Het is verbazingwekkend hoeveel onbegrip er heerst over de betekenis van wat in het Nederlands ook wel een ‘bedrijfsplan’ of een ‘zakelijke rechtvaardiging’ wordt genoemd. Deel 6 van deze serie: de verantwoordelijken.
Als niemand de verantwoordelijkheid neemt voor de daadwerkelijke uitvoering, is een business case is niet meer dan lege woorden. Als je iemand enkele honderdduizenden euro’s geeft, verwacht je wel dat zo iemand niet alleen volledig toegewijd aan, maar ook volledig verantwoordelijk is voor de levering van de beloofde waardepropositie. In de business case neem je dan ook een sectie op waarin alle verantwoordelijkheden glashelder omschreven zijn.
De ‘project sponsor’ of projecteigenaar is hoofdelijk aansprakelijk voor de levering van de waardepropositie – dat is waar zo iemand zich aan verplicht. Zo iemand moet het project begrijpen, het in zijn systeem hebben zitten en beseffen dat hij of zij wordt afgerekend op het eindresultaat.
De projectmanager is hoofdelijk aansprakelijk voor de oplevering van het project of programma dat de waardepropositie mogelijk maakt, ondersteunt en levert – dat is waar zo iemand zich aan verplicht. Als het project of het programma niet afkomt of niet aan de verwachtingen voldoet, wordt de zakelijke waarde aanzienlijk minder en heeft de projectmanager niet aan zijn of haar verplichtingen voldaan.
De stuurgroep (of de projectgroep, of desnoods de ‘project board’) is verantwoordelijk voor het succes van het project of het programma op de lange zakelijke termijn, en voor de succesvolle ‘landing’ van het project in de business zodat de opbrengsten, de voordelen en de waarde volledig gerealiseerd kunnen worden. Net als bij de projecteigenaar duurt deze verantwoordelijkheid langer dan het project zelf: in feite houdt de verantwoordelijkheid pas op als alle doelen volledig gerealiseerd zijn.
Allerlei technische, financiële en risico-experts zijn verantwoordelijk voor het inschatten en verdedigen van het project, in de zin dat het ook inderdaad haalbaar is en voldoet aan alle vereiste standaarden en beleidsvoorwaarden. Als de oplossing bijvoorbeeld achteraf technisch niet haalbaar blijkt te zijn, hangt de technische expert, en niet de projectmanager.
In dit gedeelte van het plan leg je het volgende vast:
   •    De leidinggevende die de volledige verantwoordelijkheid neemt voor de succesvolle levering van de waarde (en de werkervaring/competenties die hij of zij meebrengt om die beslissing te rechtvaardigen).
   •    De projectmanager die de volledige verantwoordelijkheid neemt voor de succesvolle oplevering van het project (en de werkervaring/competenties die hij of zij meebrengt om die beslissing te rechtvaardigen).
   •    De leidinggevenden die de verantwoordelijkheid nemen voor de succesvolle acceptatie van het project door de business (en de werkervaring/competenties die zij meebrengen om die beslissing te rechtvaardigen).
   •    De experts die verantwoordelijk zijn voor de garantie dat dit project deugt, aan alle voorwaarden voldoet en haalbaar is.
Lees ook:
Hoe schrijf je een Business Case #1 (de inleiding)
Hoe schrijf je een Business Case #2 (de rechtvaardiging)
Hoe schrijf je een Business Case #3 (de waardepositionering)
Hoe schrijf je een Business Case #4 (de middelen)
Hoe schrijf je een Business Case #5 (de haalbaarheid)
Hoe schrijf je een Business Case #7 (de controle)
Hebt u zelf bijdragen aan of een mening over dit onderwerp, laat het ons dan weten. We verwerken uw bijdragen met plezier bij deze serie.

Reageer