Onder de toenemende economische druk maken steeds meer IT-professionals de overweging of outsourcing van infrastructuur kan helpen om de IT-middelen van het bedrijf op peil te houden. Als je een outsourcing-proces opstart en het zo soepel mogelijk wilt laten verlopen, is het goed om een aantal zaken in het oog te houden.
De combinatie van een moordende concurrentie en een slecht economisch klimaat leidt ertoe dat bedrijven relatief veel tijd, talent en financiële middelen inzetten voor kernactiviteiten waarmee ze zich kunnen differentiëren. Zelfs als jouw bedrijf volledig is gericht op technologie, zal het management en de support-afdeling van je IT-omgeving echter niet snel kunnen worden aangemerkt als een kerncompetentie of als een onderscheidend onderdeel binnen je sector. In plaats van eigen personeel en middelen in te zetten voor deze ‘niet-onderscheidende activiteiten’ zouden I&O-managers (Infrastucture & Operations) een blik naar buiten moeten werpen, om te onderzoeken of het de moeite waard is om de IT-infrastructuur onder te brengen – of zelfs volledig te laten leveren – door een andere partij.
Klein maar fijn
Het is eigenlijk een eenvoudige gedachte: zet je bedrijfsmiddelen alleen in op de zaken waar je heel goed in bent en laat de rest over aan specialisten. Dit principe is van alle tijden, al is de drijfveer om op kosten te besparen, efficiencyverbeteringen door te voeren en IT-operaties te vereenvoudigen op dit moment groter dan ooit. Helaas moet daarbij worden gezegd dat dit niet de juiste tijd is om IT-outsourcing op grote schaal op te starten. Het duurt maanden om grote projecten te organiseren en uit te voeren, en het is niet logisch om er aan te werken als de economie zo instabiel is als nu. In de huidige financiële tijd moeten I&O-managers een direct zichtbare kostenreductie en een maximale flexibiliteit bewerkstelligen. Daarom is het beter om te focussen op het kleinschalig outsourcen van die onderdelen van je infrastructuur waarbij kortlopende contracten op basis van standaard SLA’s kunnen worden gesloten.
Veel bedrijven die op deze manier outsourcing-projecten hebben lopen, kampen desalniettemin met het feit dat de verwachtte kostenbesparing niet wordt bereikt. Onlangs bracht Forrester een rapport uit naar aanleiding van een onderzoek naar dit fenomeen. Dit rapport, gebaseerd op interviews met de belangrijkste klanten van het bureau, bracht aan het licht dat tegenvallende kostenbesparingen vaak worden veroorzaakt doordat bedrijven directe besparingen als primaire drijfveer voor outsourcing aandragen. Er wordt daardoor te weinig aandacht gegeven aan de kwaliteit en de mate van flexibiliteit van de dienstverlener, en niet voldoende rekenschap gegeven aan lange-termijnbeleid. Bovendien brengen bedrijven vaak niet in kaart welk service level bij hun infrastructuur past, waardoor ze niet weten wat voor SLA ze met een leverancier moeten sluiten. Tot slot wordt in contracten voor outsourcing vrijwel nooit aandacht gegeven aan de wijze waarop innovaties in de geleverde dienst moeten worden doorgevoerd. Dat laatste is echter noodzaak, wil een bedrijf aan blijven haken bij de actuele stand van zaken in zijn sector.
Kostenbesparen, met mate
CIO’s willen besparen op kosten en op personeel door hun infrastructuur te outsourcen, zodat de dienstverlening gelijk kan blijven terwijl de kosten omlaag gaan. Outsourcing werkt het beste voor duidelijk marktgerelateerde diensten die met standaard service levels worden geleverd. I&O-professionals moeten daarbij overigens waken voor een al te sterke nadruk op kostenbesparing, en duidelijk aangeven welke problemen er ontstaan als een besluit tot outsourcing louter is gebaseerd op de mogelijkheid die het biedt om in budgetten te snijden. Er hangt nu eenmaal een prijskaartje aan outsourcing. Als er te nadrukkelijk wordt onderhandeld om tot een bodemprijs te komen, zal dat een leverancier dwingen met een offerte te komen voor een contract met weinig of geen flexibiliteit. Een dergelijk contract past niet bij de dynamische manier waarop het bedrijfsleven tegenwoordig moet opereren en zal ertoe leiden dat een organisatie er niet onderuit komt om op een later moment losse ‘á la carte’ diensten bij te kopen en op piekmomenten weer personeel aan te nemen. Zaken waardoor de beoogde kostenbesparing uiteindelijk niet wordt bereikt.
Leveranciers hebben echter wel belang bij contracten die lang doorlopen, omdat ze daarmee winst op investeringen kunnen realiseren. Bij dergelijke overeenkomsten worden doorgaans IT-beleidsplannen gemaakt die vijf jaar of meer vooruit lopen. In het huidige economische klimaat is dat weinig realistisch. Problemen met bijsturing kun je bij een langlopend contract echter voorkomen door alle processen die je outsourced vooraf te optimaliseren. Dat is hoe dan ook zinvol, er is niet voor niets een adagium dat luidt “Wie een rommelig project outsourced, houdt daar een duurder rommelig project aan over”. Bereid de zaken dus goed voor maar blijf ondertussen flexibel en houd rekening met onvoorziene omstandigheden, zoals plotse marktverschuivingen of organisatorische veranderingen, bijvoorbeeld ten gevolge van het afstoten van een bedrijfsonderdeel.
Een integraal onderdeel van een outsourcement project is dat in kaart wordt gebracht welk deel van IT-structuur en hoeveel personeel in je eigen bedrijf behouden moet blijven. Voorkom dat je er achteraf achter komt dat een te groot onderdeel bij een externe partij is ondergebracht. Mijn ervaring is dat in vrijwel ieder bedrijf de neiging bestaat om te onderschatten wat er (intern) aan kennis en vaardigheden - zowel in kwalitatief als in kwantitatief opzicht – nodig is om een outsourcing contract te begeleiden. Waarom? Doorgaans is er sprake van een al te optimistische kijk op hoe het allemaal zal verlopen, en bedrijven kunnen de wat naieve gedachte hebben dat een dienstverlener zonder meer kan leveren wat er wordt gewenst, zonder actief te worden aangestuurd. Het in kaart brengen van het deel van de IT-structuur dat in eigen bedrijf blijft is daarom een wezenlijk onderdeel van de voorbereidingen van een outsourcement-project. Sommige functies en onderdelen zullen overbodig blijken, maar er zullen er nieuwe voor in de plaats moeten komen. Uit het aangehaalde onderzoek van Forrester komt in dat verband een aantal adviezen aan I&O-managers naar voren:
1. Houd kennis en ervaring in huis
Zorg ervoor dat zoveel zakelijke, technische en leidinggevende kennis in huis blijft dat er snel en adequaat kan worden gereageerd op onverwachte zakelijke wendingen. Bovendien moet er intern voldoende gekwalificeerd personeel overblijven om richting te kunnen geven aan de bedrijfsstrategie voor de lange termijn, en om vorm te geven aan bedrijfsstructuur zoals die er in de toekomst uit zal zien.
2. Communiceer
Heldere communicatie tussen de interne IT-afdeling en de dienstverlener helpt om de verwachtingen rond het outsourcing-project bij te stellen en realistisch te houden. Blijf voortdurend in contact met de externe partij en evalueer ondertussen met regelmaat de dienstverlening en de manier waarop aan contractuele bepalingen wordt voldaan.
3. Stuur aan
Volg de verrichtingen van de leverancier en stuur hem aan. IT-organisaties moeten over voldoende middelen beschikken om service levels te volgen, aanpassen te initiëren, klachten indien nodig te escaleren en meetings te organiseren om alles in juiste banen te leiden. Oog voor detail is bij dit alles essentieel als je wilt dat je leverancier een goede dienst levert.
4. Stuur aan op kwaliteit
Een goed geoutilleerde IT-afdeling moet in staat zijn om een externe partij zó aan te sturen en te motiveren dat een service wordt geleverd met de kwaliteit die overeen is gekomen in het afgesloten contract en die op waarde kan worden geschat.
Nieuwe ontwikkelingen
Nieuwe ontwikkelingen op het gebied van hardware en technologie zorgen voor een andere, betere insteek bij outsourcing van IT-processen. Het sleutelwoord daarbij is ‘virtualisatie’. Het virtualiseren van servers en opslagmedia in datacentra verbetert de interne efficiëntie en zorgt voor meer flexibiliteit. Een mogelijke stap die hiermee kan worden gezet is het toevoegen van ‘zelfbediening’, door je datacentrum om te vormen tot een interne cloud. Dit maakt het mogelijk om de hoeveelheid IT-middelen die je tot je beschikking hebt zelf traploos te vergroten, doordat je gebruik maakt van bijvoorbeeld de opslagmedia die door een externe partij worden gehost. Deze ‘on-demand’ outsourcing-variant biedt bedrijven de flexibiliteit om computerkracht en opslagmedia dynamisch in te zetten, zodat in piekperiodes meteen kan worden ingespeeld op de vraag. Door je eigen servers daarbij te centraliseren in één enkel datacentrum houd je de fysieke serverruimte beperkt en wordt het bovendien eenvoudiger om je dataopslag te managen en te beveiligen. Je kunt nog een stap verder gaan; door je eigen cloud toegang te bieden tot SaaS-applicaties die ervoor zorgen dat je je serverpark verder kunt reduceren. Door afstand te doen van een paar van je servers vereenvoudig je de infrastructuur en bespaar je kosten op je IT-operaties.
Phil Sayer werkt als analist bij Forrester
Bron: Cio.co.nz

Reageer