Fusies, overnames en IT-managers

Fusies en overnames zijn niet alleen spannend voor een onderneming, voor IT hangt er helemaal veel van af. Niet alleen wordt de impact op de technische staat van het bedrijf vaak schromelijk onderschat, een slechte voorbereiding op IT-gebied blijkt in de praktijk zelfs bepalend te zijn voor het mislukken van zo'n deal. Toch wordt IT nog al te vaak in een veel te laat stadium bij de onderhandelingen betrokken.

CIO Ken Piddington voelde zich jarenlang als een goede voetbalspeler die steevast op de bank zit bij de mooiste wedstrijden.

Piddington besloot daar wat aan te doen. Afgelopen jaar trok hij een paar maanden uit om een draaiboek te ontwikkelen waarin beschreven staat hoe zijn IT-afdeling kan helpen om een fusie of overname tot een succesvol einde te brengen. Het hele proces staat erin, van de allereerste gesprekken tot de evaluatie achteraf.

Zijn strategie blijkt te werken. “Waar ik vroeger vrijwel werd genegeerd, word ik nu al tamelijk vroeg in het traject betrokken bij zo'n deal," zegt Piddington, de hoogste IT-manager bij de Amerikaanse oliedistributeur Global Partners.

Analisten voorspellen in het komende jaar een nieuwe golf fusies en overnames, en dus is het bepaald verstandig voor een CIO om zich hier op voor te bereiden. De vaak gehoorde klacht is dat IT vaak gepasseerd wordt in de eerste discussieronden, en dat ze pas mogen aanschuiven als de deal gesloten is, om de systemen in elkaar te schuiven. Dat betekent dat bedrijven er pas als het te laat is achterkomen dat de systemen van beide partijen niet of slechts met grote moeite te integreren zijn. In het beste geval vreet zoiets in op de kostenbesparingen of omzetverhogende voordelen waar de deal oorspronkelijk om begonnen was.

IT negeren is gevaarlijk

Fusies en overnames worden zelden ingegeven door een technologisch motief, maar ze kunnen wel rampzalig uitpakken als de IT-kant van de deal niet tijdig en zorgvuldig in kaart wordt gebracht.

“Als er wordt gekeken naar mogelijke samenwerking - redenen en motieven om een deal te willen sluiten - dan speelt IT daar zelden een rol in. Het draait om kostenbesparingen, marktaandeel, toegang tot nieuwe markten. Toch wordt IT vaak genoemd als een cruciale factor die kan bepalen of dat soort uitkomsten worden gehaald of niet," zegt Jeff Shaffer, hoofd IT-adviseur bij Crowe Horwarth consultants.

De rol van IT bij fusies en overnames gaat volgens hem veel verder dan alleen kijken of de systemen wel blijven draaien als de twee bedrijven samensmelten - hoewel dat aspect niet onderschat moet worden. Shaffer meent dat IT zich als volgt zou moeten voorbereiden op dit soort situaties:

• Maak een inschatting van de sterke en zwakke punten van de IT-infrastructuur van beide partijen, hoe die het beste geïntegreerd kunnen worden, en wat dat moet gaan kosten.
  
• Lever de systemen voor de gewenste efficiency-slagen en andere voordelen die van de samenwerking worden verwacht - binnen de tijd die daar door het MT voor is gesteld.
  
• Zoek naar kansen om IT te verbeteren, bijvoorbeeld door efficiëntere systemen in te voeren of door over beter voorwaarden te onderhandelen met leveranciers.

Piddington heeft naar eigen zeggen aangetoond dat hij, door goed naar de IT-aspecten van een deal te kijken voor de zaak wordt beklonken, een zeer waardevolle bijdrage levert aan zijn bedrijf. Hij heeft op die manier bijvoorbeeld kosten kunnen drukken door al in een vroeg stadium met leveranciers in onderhandeling te gaan, in plaats van op kosten te worden gejaagd doordat op stel en sprong van alles moet worden aangeschaft. In een ander geval kon hij zijn collega's laten zien dat de door hun geschatte kosten van IT-integratie er zo'n 5 miljoen dollar naast zaten - een verschil dat er uiteindelijk toe leidde dat het bedrijf de deal niet door liet gaan.

De impact van IT

Volgens diverse analisten mislukt meer dan de helft van alle fusies en overnames, in de zin dat de verwachtte business-doelstellingen niet worden gehaald. Hoewel het niet eerlijk zou zijn de schuld daarvoor in alle gevallen bij IT te leggen, blijkt IT in de meeste gevallen wel een belangrijke rol te hebben gespeeld.

McKinsey schrijft bijvoorbeeld in een rapport uit januari 2011 (“Understanding the Strategic Value of IT in M&A") dat “50 tot 60 procent van de initiatieven die gericht zijn op synergie sterk gerelateerd zijn aan IT, maar dat de meeste IT-zaken nauwelijks voldoende aandacht krijgen tijdens het vooronderzoek of de eerste planningsfase van de situatie na de fusie."

Vaak wordt de IT-afdeling genegeerd, of blijkt IT “niet in staat onder woorden te brengen welke afhankelijkheden tussen business en IT bepalend zijn voor het behalen van de maximale waarde," aldus Hugo Sarrazin, een van de auteurs van het rapport en senior partner bij McKinsey.

Dat CIO's maar zelden mogen aanschuiven bij de eerste discussies over mogelijke fusies en overnames, heeft te maken met een aantal factoren. Soms is er in zo'n vroeg stadium nu eenmaal een noodzaak tot geheimhouding, waardoor bedrijven het aantal betrokkenen bij de voorbereidingen tot een minimum proberen te beperken. Maar het komt ook voor dat de onderhandelaars IT simpelweg zien als een uitvoerend orgaan, waardoor niemand op het idee komt de CIO bij de voorbereidingen te betrekken.

“Het lukt ons weliswaar steeds beter om een plek aan de bestuurstafel te krijgen, maar we maken nog steeds deel uit van de faciliterende organisatie, en daardoor schuiven we pas later aan bij dit soort besprekingen," zegt Christopher Bernard, CIO bij beveiliger Haig Service. “Er zijn wel uitzonderingen, als het om een opvallend grote transactie gaat, maar zelfs dan worden we er meestal later bij betrokken dan de mensen aan de business-kant van de deal."