Innovatie, maar dan goed

Tijdens de afgelopen crisis klonk uit allerlei hoeken de oproep om toch vooral alsjeblieft niet op te houden met innoveren. Kennelijk bestond de angst dat, onder druk van financiële onzekerheid, alle ontwikkeling knarsend tot stilstand zou komen. Die vrees lijkt ongegrond. Uit onderzoek van Accenture, begin vorig jaar gehouden in Noord-Amerika en de UK, blijkt dat slechts 15% van de ondernemingen inderdaad de innovatiekraan heeft dichtgedraaid, terwijl 35% vrolijk op de oude voet door gaat en maar liefst 50% het budget voor innovatie heeft verhoogd. Het besef dat een crisis het ideale moment is om te investeren in de toekomst, is dus wel degelijk doorgedrongen.

Toch is daarmee het laatste woord over innovatie niet gezegd. Hoe graag we ook zouden willen innoveren, nog steeds blijkt in zeer veel gevallen de investering in innovatie zich niet terug te verdienen. Bedrijven weten zich er niet goed raad mee, alsof innovatie een soort onstuurbaar creatief proces is; een zwart gat waarin geld wordt geofferd in de hoop dat er op wonderbaarlijke wijze innovatie uit voortkomt.

Wat is innovatie?

Wouter Koetzier, Global Managing Director Innovation Performance bij Accenture, heeft weinig moeite de vinger op de zere plek te leggen. Om te beginnen, zegt hij, is het de vraag wat precies onder innovatie wordt verstaan. ‘Vernieuwing’, zoals Van Dale het stelt, is veel te breed. Koetzier erkent dat het iedereen vrij staat een eigen definitie van de term te hanteren, maar wat hem betreft moet innovatie altijd in het teken staan van groei. Om precies te zijn: innovatie moet leiden tot middelen of methoden waarmee je je als bedrijf kunt onderscheiden in de markt, of desnoods de hele markt kunt veranderen. Voor een commerciële organisatie is differentiatie de enige vorm van innovatie die er toe doet.

Denk vooral niet dat iemand bij Nestlé op een dag de directiekamer kwam binnengestapt met het idee voor een kuipje koffie; in tegendeel. Volgens Koetzier is het hele Nespresso-concept een traject van vele jaren geweest, met als bewust uitgangspunt een nieuwe manier van koffiedrinken te creëren waarmee het merk een zo groot mogelijke groep koffiedrinkers met handen en voeten aan zich kon binden. Nespresso is een schoolvoorbeeld van lock-in als de ultieme differentiatie: effectieve zakelijke innovatie in optima forma.

Wat daaruit voortvloeit is de conclusie dat innovatie niet in de eerste plaats draait om oplossingen, maar om doelstellingen. Koetzier: “Als eenmansbedrijfje kun je groot en schatrijk worden met een enkele innovatieve oplossing. Voor grotere ondernemingen is een enkele oplossing, of zelfs een reeks oplossingen waar je de beste uit kiest, niet het juiste uitgangspunt.” Volgens Koetzier begint alles met vast te stellen waar je als bedrijf naartoe wilt. Waar en waarmee kun je je in jouw markt onderscheiden? Vervolgens ga je op zoek naar oplossingen om die doelstelling te behalen.

Het proces

Innovatie begint dus niet bij creatievelingen die spontaan leuke ideeën bedenken. Die zijn uiteraard meer dan welkom, maar dan wel later in het proces. De reden dat veel innovatietrajecten zo’n slechte ROI hebben, is (concludeert Accenture) dat er geen gestructureerde processen voor liggen. De kern van innovatie mag dan een creatief proces zijn, maar dat proces moet zeker zo streng bewaakt en begeleid worden als alle andere bedrijfsprocessen, inclusief de bijbehorende verantwoordingstrajecten en structuren.

Natuurlijk moet het niet zo worden dichtgetimmerd als bijvoorbeeld bij financiële processen gebeurt; ook Koetzier erkent dat innovatie nu eenmaal om een zekere bewegingsvrijheid vraagt. Maar zonder structuur leidt innovatie nergens toe, komt er nooit iets uit, en bovenal: eindig je nooit met innovatie die daadwerkelijk een waardevolle bijdrage levert aan de business. Het belang ervan wordt onderstreept door Senseo, dat een vergelijkbaar uitgangspunt had als Nespresso, maar dat inmiddels 60% van zijn winst ziet wegvloeien in de zakken van Albert Heijn, omdat de rechten op de pads niet goed waren afgedicht. Ook met dat soort zaken moet in een goed innovatieproces rekening zijn gehouden.

Open innovatie

De volgende stap naar succesvolle innovatie ligt volgens Koetzier in open innovatie. Hierin ligt een zekere ironie: voor veel mensen klinkt ‘open innovatie’ als een contradictie. Zeker als je innovatie beschouwt als een vehikel om je te onderscheiden in de markt, zou je juist moeten zien te voorkomen dat ‘de concurrentie’ er in een vroeg stadium met je geweldige idee vandoor gaat. Koetzier noemt Philips als voorbeeld, dat vroeger bij Eindhoven een zwaar bewaakte campus had ingericht waar in het diepste geheim werd ‘geïnnoveerd’. Maar bedenk wel, zegt hij, wat een moeizaam traject dat is: als je, voor iedere oplossing die je nodig hebt om je doelstelling te bereiken, keer op keer zelf het wiel moet uitvinden omdat je te benauwd bent dat iemand misschien lucht krijgt van je geweldige idee. Bedenk ook hoeveel tijd je daar aan kwijt bent; tijd die je concurrentie de kans geeft om je links en rechts voorbij te streven.

Philips heeft inmiddels het roer omgegooid en werkt internationaal druk samen, zonder dat dat er toe leidt dat onderscheidende nieuwe producten ze als zand door de vingers vloeien. Ook de farmaceutische industrie werkt steeds vaker samen aan nieuwe chemische oplossingen, die de verschillende partijen vervolgens zelf vertalen naar innovatieve ontwikkelingen in de geneesmiddelenindustrie.

Innovatie die je niet exclusief kunt vermarkten heeft geen waarde voor je onderneming. Open innovatie moet dan ook niet verward worden met gezamenlijke ontwikkeling. Het gaat erom zorgvuldig te bepalen welke delen van de oplossingen, die je nodig hebt om een bepaalde doelstelling te bereiken, gezamenlijk ontwikkeld kunnen worden.

Als voorbeeld van open innovatie noemt Koetzier Swiffer, van Procter & Gamble. Innovatie begon hier niet met een willekeurige medewerker die per ongeluk in een laboratorium ontdekte dat zijn nieuwe toiletpapier stof aan trok. In tegendeel: het begon allemaal met de doelstelling de markt voor schoonmaak- en stofdoekjes nieuw leven in te blazen. Het idee voor het statische doekje was snel geboren, maar de technische uitwerking bleek lastiger. In plaats van zelf vele tonnen en uren uit te trekken voor R&D, koos P&D ervoor de vraag in omfloerste termen de community in te gooien. Denk aan iets als Innocentive, zegt Koetzier: een denktank waar ondernemingen van over de hele wereld terecht kunnen voor oplossingen van deelproblemen. En wat bleek: het gezochte statische materiaal was al jaren in gebruik bij de productie van kunstmest. Zo veroverde Procter & Gamble voor een (relatieve) appel en een ei de technische kennis om het inmiddels beroemde statische stofdoekje te produceren.

Wat IT kan doen

Open innovatie is dus: weten hoe je gebruik kunt maken van collectieve kennis om tot specifieke oplossingen te komen die leiden tot differentiërende innovatie binnen je markt. En dat is precies waar IT een belangrijke rol kan spelen. Een van de meest besproken ontwikkelingen van het afgelopen decennium is Web 2.0: geaccelereerde samenwerking en informatiedeling via online kanalen. In een succesvolle innovatie-strategie, die volgens Koetzier bij voorkeur deels ook open moet zijn, kunnen de technieken die met Web 2.0 worden geassocieerd (wiki’s, microblogs, social networking etc.) een doorslaggevende rol spelen. Voor IT ligt hier een gouden kans om de business te ondersteunen. Geef ze op de juiste momenten in het innovatieproces de beschikking over vrijwel kosteloze kennis, of, zoals Koetzier het noemt: “the power of mind to the power of x”. In het kader van meer doen met minder verdient IT zichzelf zo dubbel en dwars terug, en associeert het zich in één adem met succesvolle innovatie.